编号：CYYJ00212

篇名：金属镁生产企业如何立足市场(2003-02-28)

作者： 徐河

关键词： 镁

原文： 中国已经是一个镁产业大国。中国的现有金属镁生产企业已经成为 国内经济新的增长点，也是国内农村从农业经济向工业化经济转轨的突 破点，是解决农村劳动力就业的主要力量，在国民经济中有着举足轻重 的地位。加入WTO以后，面对国内、国际日益激烈的市场竞争，金属镁 生产企业必须实施针对自身特点的战略管理，才能稳定、健康地向前发 展，才能在国际市场上站稳脚跟。 　　确定战略目标金属镁生产企业的战略目标是核心能力和竞争优势。 　　形成战略基石的主要途径有：1、内部整合；2、资本扩张。 　　内部整合是金属镁生产企业资本扩张的基础，资本扩张必须通过内 部整合才能将新增的资源变为自己的资源。资本扩张需要金属镁生产企 业投入大量的资源，如果不能得到及时的融资，势必影响金属镁生产企 业现有业务的正常运行。而且成功的资本扩张必须有足够的内部消化能 力。可见对资金和管理的要求是很高的。金属镁生产企业一般不应该贸 然进行资本扩张，而应该通过内部整合建立核心能力。 　　内部整合是指在现有资本结构的基础上，通过调整内部资源、控制 成本、提高生产率、开发新产品、拓展新市场、提高管理能力，来创造 和维持现有的竞争优势。通过内部整合使金属镁生产企业的现有资源得 到充分的利用，使生产规模在一定的资本结构和技术领域内得以扩大， 从而不断增强核心能力。建立了自身的核心竞争能力后，在此基础上有 目的的进行资本扩张（包括联合或参与OEM等）继续获得核心能力。 　　保持金属镁生产企业在竞争中制胜的关键是制定出合适的竞争战略， 这种战略必须能够扬长避短，获得竞争优势。 　　低成本扩张金属镁生产企业要建立起达到一定规模的生产能力，在 经验的基础上，寻求降低成本的有效途径。在搞好成本、费用管理控制 的基础上，最大限度的投入研发费用及树立品牌的费用。通过对金属镁 生产企业分布状况研究发现，金属镁生产企业大多集中于两种类型：一 是松散式管理，二是家族式管理。这两种管理形式决定了整个金属镁生 产企业管理水平的局限性。 　　成本管理是一把双刃剑，上述两种管理模式在一定程度上好像对成 本、费用的管理很是严格，其实不然，管理的低水平以及财务管理的不 规范是造成成本虚假的根源。 　　金属镁生产企业主要集中以上两种类型的原因是：镁锭产品的长期 平均成本曲线在规模方面是一个比较陡峭的阶段，即规模小成本高、规 模大成本低。这样一来，金属镁生产企业滚动发展的速度急剧加快，无 序竞争进一步加剧。在这方面，日本企业的做法值得我们借鉴，他们设 计出便于生产制造而又有市场需求的简单产品，企业对成本的控制就变 得可行。但是简单产品的设计、创新往往需要前期的大量投入，金属镁 生产企业大多采取模仿他人的形式进行生产，有可能会侵犯他人的知识 产权，必须要注意避免造成额外的违法成本。 　　降低生产成本，大量投入研发费用，在环保方面加强投入力度是金 属镁生产企业今后发展的必由之路。 　　集中优势中国的金属镁生产企业没有必要和能力满足国际市场的需 求，如果与国际大公司去争夺顾客群，中国的金属镁生产企业势必处于 劣势地位。 　　集中优势去攻某个特定的顾客群，或某产品的一个细分区间，或某 个地区的市场，是国内金属镁生产企业市场主攻的方向。围绕着如何很 好的为某一个目标市场服务这一中心，生产企业制定的每一项方针、政 策都要考虑自己的市场定位，把精力集中在目标顾客上，以提高工作效 率。 　　值得注意的是，目标市场和产品定位一经确定，就不应该频繁的变 更，坚持服务自己的顾客往往要求企业敢于拒绝其他少数顾客的需要， 实行“有所为有所不为”的做法。 　　积极参与和促进镁行业内部的分工合作 　　我国的镁行业分工不断深化使金属镁生产企业可以不再受制于规模 经济。一些企业可以借助“地区规模经济”和“零部件规模经济”取代 企业内部的规模经济。 　　通过企业内部经济外部化，大量的金属镁生产企业聚集在某个地区， 在某一个产品的上下生产链条上进行分工，形成企业集群的形式。在集 群中企业之间共享资源，降低交易成本，从而提高了集群整体和单个金 属镁生产企业的竞争能力。

出处： 《中国有色金属报》